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Direzione Vendite - Gli errori da evitare

Formazione Vendite: I Contenuti del Corso di Vendita Professionale "Strategic Selling"

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Direzione Vendite. I principali errori nella gestione delle reti di vendita

 

1.1. Troppe posizioni aperte

Una posizione aperta significa un cliente che è in fase di acquisizione e sul quale non siamo ancora arrivati alla chiusura. Consentire che troppe posizioni siano aperte e non vengano concluse è un danno per l’organizzazione di vendita, che beneficia invece di un approccio sequenziale, di alta focalizzazione delle energie.

Il leader del team di vendita deve prestare costante attenzione al numero di posizioni aperte in ciascun venditore, allo stato della trattativa, alla sua possibilità di concretizzazione, e impedire che altre posizioni si aprano senza che un numero N massimo di posizioni aperte vengano concluse (in positivo o in negativo, ma concluse). Nella matrice di vendita consulenziale, dovrà essere definito il massimo numero di posizioni aperte che la struttura può tollerare ed elaborare con efficacia. 

 

Numero di posizioni attualmente aperte

Numero massimo di posizioni consentito

Indice di carico di lavoro

Venditore 1

 

 

 

Venditore 2

 

 

 

Venditore 3

 

 

 

Venditore 4

 

 

 

  

1.2. Non cogliere il calo bioenergetico o psicoenergetico del venditore

Le tecniche di vendita consulenziali vengono utilizzate soprattutto per vendite di alto profilo e con clienti di valore. È necessario che il leader sia sensibilizzato e abile nel riconoscimento dello stato di forma fisico e motivazionale del venditore. Per la vendita consulenziale servono energie elevate, sia fisiche che mentali.

1.3. Lassità del rapporto, mancanza di monitoraggio della “temperatura” di vendita (perdere il contatto “caldo”, lasciare che il rapporto si raffreddi)

Ogni vendita complessa abbisogna di un costante flusso di messaggi che mantengano caldo il contatto. Anche pochi giorni o settimane senza che le parti si sentano determinano una degenerazione del clima di “attivazione verso la conclusione”. La direzione vendite deve riuscire a monitorare l’andamento della “temperatura” delle negoziazioni in corso. Essere coach significa anche non permettere che la propria squadra si rilassi nel momento in cui dovrebbe rimanere tesa verso il risultato.

1.4. Non affiancare il venditore e mancare di osservarlo sul campo (micro-competenze)

Le micro-competenze sono osservabili soprattutto sul campo. È sul campo che bisogna osservare la performance reale. Soprattutto per quanto riguarda le difficoltà di ascolto, e la gestione degli imprevisti, è necessario osservare il venditore sul campo.

1.5. Non fare adeguata formazione

Soprattutto verso le macro-competenze, è necessario un approccio di continua riqualificazione, che tocchi sia le aree di prodotto e le evoluzioni dei prodotti, sia un costante aggiornamento professionale nel marketing e nella vendita.

1.6. Evitare di porsi domande fondamentali

Ad esempio:

·         Quanto tempo intende rimanere il venditore presso questa organizzazione?

·         Considera questo posto di lavoro o posizione come definitiva, o sta inviando curriculum?

·         È completamente fedele o usa i propri contatti anche per altri scopi (concorrenza, vendita di informazioni, contoterzismo, secondi lavori)?

·         È interessato al tipo di prodotto o lo trova stupido o banale o poco interessante da trattare?

1.7. Dispersività, perdita di concentrazione e focalizzazione

·         Momenti di perdita di concentrazione e focalizzazione

·         Dispersività logistiche, mancata ottimizzazione dei percorsi di vendita

 

1.8. Fuoriuscita di informazioni riservate

·         Furti esterni di dati e lavoro, causati da falsi acquirenti (spesso concorrenti) che intendono ottenere solo informazioni o progettualità gratuita.

·         Furti interni di dati, soprattutto prima di licenziamenti o dopo aver subodorato intenzioni di licenziamento (del venditore o da parte della direzione).

1.9. Non valorizzare le autonomie

Per ogni direzione che usa il metodo consulenziale, l’obiettivo (o sogno da perseguire) deve essere quello di avere una organizzazione e dei professionisti di valore, cui conferire

·         più delega possibile

·         meno controllo possibile.

Per fare questo, devono sempre essere svolte attività di sviluppo dell’autonomia che amplifichino la delega sino ai suoi massimi livelli. In questo modo la direzione potrà veramente occuparsi di mission, vision, innovazione e strategia, anziché doversi occupare di controllo costante dei dettagli.

1.10.    Fissare budget di vendita in modo stereotipato e non in base ai potenziali reali

Le vendite-target, o obiettivi di vendita, devono essere fissati sulla base dei potenziali dei territori e dei mercati, e non utilizzando come criterio semplici aumenti indiscriminati sulla base dell’anno precedente (es: +10% per tutti).

Per valutare i potenziali dei mercati, è necessario svolgere operazioni di misurazione - spesso intuitive, ma erronee, e correttamente complesse quando si voglia invece ricorrere a formule di calcolo (algoritmi). Questi calcoli puntano a calcolare la quota di mercato attuale e quella invece conseguibile, la concorrenza o competitività dei mercati di riferimento, i costi di ingresso e di uscita, le difficoltà logistiche e operative.

1.11.    Mancanza di backup dei dati, delle informazioni di vendita e intrasferibilità delle relazionali interpersonali

Se l’unico soggetto in possesso delle informazioni è il venditore, i rapporti di forza si sbilanciano e la direzione vendite è ostaggio del venditore stesso. Devono esistere

·         sistemi di backup dei dati (fisicamente) tali da poterne svolgere il recupero da più sedi. Es: un backup settimanale dei dati completi dal PC o “client” del venditore verso il sistema centrale, un backup giornaliero dei dati critici (es: sincronizzazione contatti e cartelle clienti)

·         sistemi di backup di funzione e di ruolo, tali da poter dare continuità ad un processo di vendita anche in assenza di chi lo ha iniziato o lo sta seguendo.

Nella vendita consulenziale – che fa perno sul valore della consulenza data dalla persona (venditore) alla persona (cliente) - si assiste al fenomeno della intrasferibilità delle relazioni interpersonali (mi fido di te, conosco te di persona), mentre nella vendita distributiva (es, in una Grande Distribuzione) la fidelizzazione umana è decisamente più blanda o in alcuni casi (in un discount) quasi assente.

L’obiettivo del backup relazionale è molto più difficile da perseguire (ma comunque importante) nelle aziende che adottano la tecnica della vendita consulenziale, ove molto affidamento viene dato ai rapporti umani personali, ai valori relazionali che non si possono “backuppare” come se si trattasse di bits.

Per questo motivo, la quota relazionale totale (il totale dei contatti di relazione umana con i clienti), vanno portati almeno su tre livelli:

1.      il contatto del venditore (prevalente)

2.      il contatto della direzione in affiancamento con il venditore (portandolo ad un grado almeno annuale, o sino a semestrale o trimestrale nei clienti top)

3.      il contatto umano delle segreterie organizzative, che devono essere portate a conoscenza del metodo consulenziale e devono esse stesse adottare stili comunicativi di alta qualità e attenzioni individuali.

1.12.    Consentire deviazioni dal modello di chiarezza di quale sia la situazione e risultato atteso dal cliente (modello X Y)

Il leader della direzione vendite non deve accettare trattative in cui non sia chiaro cosa vuole veramente il cliente e da quale situazione si parte (vedi modello XY di customer satisfaction). Senza avere compreso la situazione del cliente e quali problemi dobbiamo risolvere (o obiettivi conseguire) non può aver luogo alcun processo di vendita realmente consulenziale

1.13.    Mancare come riferimento per il mentoring e coaching dei venditori

Questo errore, gravissimo, consiste nel venir meno del leader del team di vendita come riferimento per lo sviluppo, come punto di riferimento morale, come “genitore” del team, con i suoi compiti “duri” di ispezione, monitoraggio e se necessario, ripresa, punizione, correzione – e i compiti di sviluppo, “emozionali”, di sostegno morale, professionale, supporto, senso di vicinanza, aiuto nelle difficoltà.

1.14.    Non difendere la squadra e i suoi membri da attacchi esterni e interni

Il leader del team di vendita deve saper difendere sia il team che i suoi membri da attacchi esterni al team, sia provenienti dall’interno dell’azienda che dall’esterno.

·         Esempio di attacco interno: l’area produzione boicotta un tempo di consegna o non consente di rispettare una promessa di vendita.

·         Esempio di attacco esterno: un cliente che si dichiara insoddisfatto mentre in realtà è un soggetto problematico in se (dall’essere demanding oltre una soglia ragionevole, sino all’essere psicopatico), o sta cercando di ottenere merce di scambio.

1.15.    Mancanza di doppio focus: sugli anelli forti (Strong Points) e sugli anelli deboli (Weak Points) della catena di vendita

Ogni catena di vendita – intesa come sequenza di attività/operazioni finalizzate alla vendita, ha una propria sequenza logica, realizzata da persone e svolta tramite procedure.

All’interno di questa sequenza nessuna organizzazione è perfetta, ed è positivo tendere all’ottimizzazione con una particolare attenzione a due punti:

·         non perdere i vantaggi conseguiti grazie agli anelli forti: tenere particolarmente conto delle persone e delle procedure/modalità contributive e vincenti, fare di tutto per mantenerle, coltivarle, estenderle, amplificarle;

·         non vedere o far finta di non vedere gli anelli deboli della catena (persone o procedure).

 

Nell’esempio seguente ci si concentra sulla ricerca dei WP e SP della sequenza sulla base del modello piramidale delle fasi di vendita,

formazione vendite - analisi dei punti di forza e debolezza della vendita

 

 

Le domande chiave da porsi rispetto all’organigramma di vendita.

 

•      Dove sono i nostri punti di forza?

•      Dove sono i nostri punti di debolezza?

•      Di chi mi posso fidare e per cosa, in relazione alle sfide da sostenere?

•      Chi mi dà energie?

•      Chi mi toglie energie?

 

formazione vendite e analisi dell'organigramma della rete di vendita 

 

1.16.    Dimenticare la visione d’insieme del team (team di vendita come sistema energetico (rif.: piramide HPM)

Le energie che un team può sviluppare sono più della sommatoria delle energie degli individui. Sono il risultato delle interazioni tra energie, e dipendono dalle configurazioni HPM di ciascuno (membro del team e leader)

 team di vendita come condivisione di energie, competenze e obiettivi - formazione per la direzione vendite
 

1.17.    Dimenticare la dimensione delle interazioni comunicative interne e della qualità quotidiana degli scambi comunicativi

Ogni team è tenuto assieme da un collante di comunicazioni e scambi comunicativi. La qualità di ogni singolo scambio conta.

la comunicazione nei gruppi di vendita e l'analisi dei processi comunicativi nella formazione vendite 

  • Chi comunica con chi?

  • Che modalità comunicative usano?

  • Che frequenza di contatti esiste?

  • Quali sono i contenuti utili che dovrebbero essere condivisi?

1.18.    Sbagliare sin dalla fase di selezione

Gli errori principali possono avviarsi già in fase di selezione, in particolare:

Ü  Quando manca una buona profilazione del candidato ideale

Ü  Quando non si realizza un forte patto psicologico con il venditore

 

1.19.     Comunicazione, motivazione e incentivazione della rete di vendita

Il problema della motivazione va separato nettamente dal tema della fattibilità legata alle legislazioni nazionali sul campo del lavoro. La motivazione ha basi psicologiche e su queste è per noi opportuno concentrarsi, per poi eliminare dal campo o ridisegnare le soluzioni giuridicamente sostenibili.

Vediamo quindi quali sono alcuni dei presupposti della motivazione e incentivazione delle reti di vendita:

1.      Il fattore grounding organizzativo: l’incentivazione dipende dalla qualità organizzativa e dal senso di solidità aziendale: è più facile incentivare quando si ha la percezione di un buon supporto organizzativo;

2.      Il fattore grounding nel ruolo: la motivazione dipende dal grado di role-fitting (benessere nel ruolo, centratura tra ruolo e personalità/self)

3.      il fattore della prospettiva temporale (sua lunghezza e densità): un orizzonte vuoto spaventa, così come un orizzonte incerto

4.      il fattore della correlazione sforzo-risultato: deve esistere un sistema premiante che crei un meccanismo di feedback positivo, rafforzando la convinzione che lo sforzo premia, e la struttura nella quale si sta lavorando è una “macchina da feedback positivo”

5.      il fattore della qualità dei climi organizzativi: così come esistono ambienti fisicamente inquinati, possono esistere ambienti psicologici inquinati e demotivanti. È ruolo della leadership capire chi inquina, cosa inquina, e rimuovere i fattori inquinanti dal sistema

6.      il fattore delle comunicazioni in ingresso, la qualità comunicativa, day-by-day, che colpisce il soggetto, la sua frequenza, natura e tipologia, un fattore di tale importanza da far emergere il bisogno di un vero e proprio piano di comunicazione interna per il team di vendita.

 

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[1] Kotler. Dal cap. 1 “La comprensione del processo di marketing management”, in “Il marketing secondo Kotler”.

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