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Formazione Vendite: I Contenuti del Corso Vendita Professionale "Strategic Selling™"
  
Approfondimento sulla Team Leadership per la Vendita Professionale
Delegare e fissare goals sono azioni che rientrano
esattamente nel tema della Leadership e ancora più specificamente nella Team
Leadership, in questo caso, la direzione di un Team di Vendita Professionale.
Ho trattato il tema della Team
Leadership in una specifica pubblicazione importate e molto dettagliata,
da cui riprendiamo qui alcuni passaggi relativi ai goal e alla delega.
Ecco il succo del libro estratto con particolare
riferimento alla delega e alla definizione di goals.
Ogni sistema, piccolo (per esempio una famiglia), medio
(per esempio un’impresa) o grande (per esempio una multinazionale oppure un ente
statale), ha obiettivi da raggiungere.
Crescere i figli, consolidare la presenza sui mercati,
darsi una buona organizzazione, sono esempi di obiettivi pratici.
Generalmente, gli obiettivi puntano al lungo periodo, a
una visione, a uno stato positivo da raggiungere.
Gli obiettivi si traducono in goals (risultati
misurabili), progetti (sequenze di attività) e tasks (compiti).
Figura– Sequenza obiettivi-goals-progetti-tasks
Così, per una famiglia:
•
possiamo identificare l’obiettivo “far crescere i figli”;
•
possiamo avere due goals specifici:
–
farli “crescere bene” sul piano fisico;
–
farli “crescere bene” dal punto di vista psicologico, morale e intellettuale;
•
possiamo avviare diversi progetti:
–
far sì che il ragazzo/ragazza possano svolgere un’attività fisica regolare;
–
curare la loro alimentazione.
Sul piano
psicologico:
–
evitare di dare esempi sbagliati;
–
ascoltare i figli realmente;
–
seguirli e affiancarli nella realizzazione dei compiti scolastici e nella vita,
senza però violare la loro sfera di autonomia, ma anzi ampliandola più possibile
e gradualmente;
I progetti si traducono in precisi compiti (tasks),
tra cui: portare il bambino/ragazzo alla palestra il lunedì e giovedì dalle
17,30 alle 19, ritagliarsi due serate specifiche e inviolabili dedicate
esclusivamente alla famiglia, prendersi una giornata al mese di “uscita a
coppia” per la propria relazione familiare, e qualsiasi altra azione sia utile.
Notiamo subito che la sequenza presenta numerosi momenti
di comunicazione, sia tra i genitori che in presenza dei figli (gruppo
allargato), tra cui “decidere quale sport”, “saper ascoltare”, e numerosissime
altre situazioni comunicative.
La qualità di questi momenti comunicativi è
direttamente correlata alla possibilità di conseguire i risultati desiderati.
Principio– Focalizzazione
degli obiettivi e backward planning
La qualità della vita nei gruppi di lavoro e la
performance dei gruppi stessi sono correlate:
• al grado con cui le azioni quotidiane e i
compiti (tasks) seguono progetti specifici;
• al grado con cui i progetti sono ancorati a
goals definiti e misurabili;
• al grado con cui i goals sono ancorati a un
obiettivo di lungo periodo (vision).
Il leader funge da coordinatore, comunicatore
interno e motivatore, esplicitando il raccordo e coordinamento tra le
diverse fasi (tasks, progetti, goals, obiettivi), per ogni membro del team.
Vediamo ora come la catena obiettivi-goals-progetti-tasks
produca, anche in un’azienda, una molteplicità di attività di comunicazione
interna. Richiamiamo la fig. 34 e realizziamo l’esempio che segue.
•
Obiettivo: riqualificare la propria rete di vendita dal punto di
vista motivazionale e delle competenze delle risorse umane.
•
Goal: ridisegnare la rete sul territorio, definire una procedura
incentivante, migliorare la modalità di intervista del cliente e la capacità di
comunicazione e negoziazione.
•
Progetti: progetto esemplificativo 1: “one area-one team” in cui
viene assegnata la leadership territoriale a una precisa figura professionale, e
si decide quali siano le risorse del suo team; progetto esemplificativo 2:
“tecniche di negoziazione avanzata”, in cui i membri del team apprenderanno le
tecniche di ascolto del cliente durante la negoziazione, e altri progetti
necessari per concretizzare gli obiettivi.
•
Task: selezionare il responsabile per ogni area, selezionare i
membri del team di ogni area, definire la scaletta di incentivazione,
selezionare il formatore/consulente per la fase formativa, costruire i gruppi di
persone da mettere in formazione, e altri compiti correlati.
Esponiamo di seguito un’ulteriore sequenza relativa al
passaggio dagli obiettivi ai progetti, per dare ulteriore concretezza
all’argomento.
Figura 35 – Processo di focalizzazione degli obiettivi
Anche in questa sequenza notiamo come le attività di
comunicazione siano estremamente pervasive (dalla riunione direzionale nella
quale si fissano gli obiettivi di lungo periodo, sino alle microcomunicazioni
quotidiane legate ai singoli task).
Sottolineiamo, ancora una volta, come le competenze e
qualità di chi conduce e partecipa alle sessioni comunicative siano in stretta
correlazione con la capacità di conseguire gli obiettivi.
Ogni task, ogni progetto, ogni goal, richiede attività
decisionali di gruppo. Osserviamo dall’esempio seguente quante siano le
variabili sulle quali decidere, legate allo svolgimento di un singolo
sottoprogetto applicativo (il progetto di formazione).
Tabella – Individuazione wish-list e specifiche
per un progetto formativo
|
Denominazione del progetto |
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Temi/problemi/obiettivi |
Decisioni adottate |
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A chi si rivolge: target formativo. |
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Saperi. Fabbisogni formativi in termini
di conoscenze culturali da apportare. |
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Saper essere. Altri fabbisogni formativi
e obiettivi attesi (attitudinali, comportamentali). |
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Saper fare. Abilità pratiche da fornire. |
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Numero partecipanti. |
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Target unico o differenziato:
omogeneità/disomogeneità dei partecipanti. |
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Moduli specifici necessari. |
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Supporti didattici necessari (dispense,
videoproiettori, altri). |
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Sede di svolgimento e caratteristiche
(aziendale, residenziale, centro formativo). |
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Durata progetto (ore totali). |
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Articolazione temporale (inizio, fine,
date). |
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Orari o periodi di svolgimento. |
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Utilizzo di metodi role-playing, case studies e didattica partecipativa. |
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Attività di affiancamento previste
on-the-field.
Motivi e metodi.
Chi affianca chi, quando. |
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Metodi di valutazione dei risultati
conseguiti (pre test/post test, performance appraisal, altri). |
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Tutor: identificazione incarico, compiti
assegnati. |
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Budget assegnato al progetto. |
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of CWF: Global and Intercultural Network of Coaching-Oriented Professionals and
Institutions, including:
