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Formazione Vendite: I Contenuti del Corso Vendita Professionale "Solution Selling™"
Le domande di analisi per la vendita consulenziale vanno
indirizzate a target precisi. Evidenziano una prima possibile suddivisione tra:
1.
domande di scenario generale sull’azienda (storia, andamenti, trend
competitivi, concorrenza, obiettivi futuri);
2.
domande di analisi degli obiettivi o desideri futuri;
3.
domande di precisazione sulla situazione attuale e sui motivi che
generano interesse o bisogno.
Come evidenziato da Trevisani (2001):
La prima necessità operativa e immediata in una gestione
orientata alla competitività è quella di ottenere la wish-list
del cliente (lista dei desideri).
La wish-list può essere considerata un'elencazione della
situazione desiderata, ciò che si deve verificare in seguito
all’acquisto/utilizzo/fruizione del prodotto o del servizio. La wish-list
permette di regolare di conseguenza l’offerta aziendale, e costituisce il primo
strumento operativo della customer satisfaction.
Sviluppare la wish-list risulta particolarmente
indispensabile nei rapporti consulenziali e nel business-to-business, ove
diventa necessario fare assoluta chiarezza sui risultati attesi e sui tempi e
modi realizzativi. La fase di intervista al cliente, la sua capacità di
far emergere le esigenze, assume un valore determinante per far esplodere il
bisogno sottostante e articolarlo. Senza comprensione anticipata dei desideri
non vi può essere soddisfazione del cliente.
Nell’approccio di psicologia di marketing sviluppato
da Trevisani, viene esposta una necessità metodologica: intendere la wish-list
come un “viaggio”, un percorso evolutivo del cliente, del quale sia necessario
cogliere esattamente sia la posizione di partenza (motivi che muovono al
cambiamento) che quella di arrivo.
Nella wish-list è insito, a livello psicologico, il
desiderio di cambiamento. In ogni acquisto si cela un desiderio di modificare
uno stato di cose. Una mela per cambiare il senso di fame. Una cravatta per
cambiare il look, un computer per cambiare la propria produttività, ecc.
Acquistare significa cambiare qualcosa in qualche stato psicologico del cliente.
Perché acquistare se tutto va bene e nessun bisogno appare all'orizzonte futuro?
In che direzione deve avvenire il cambiamento? Se al
tempo zero, prima dell’acquisto e utilizzo del prodotto/servizio, la situazione
era “X”, la situazione che si deve determinare grazie al prodotto/servizio è la
“Y”. Il venditore deve assolutamente capire in quale direzione il cliente vuole
cambiare le cose. E soprattutto, su quali specifiche situazioni si vuole agire.
Il modello XY è pervasivo e si applica ad ogni bisogno umano.
Ad esempio, in campo medico la X è la presenza di una
malattia, la Y è l’eliminazione della malattia. Oppure - nel caso di una
consulenza di vendita - la situazione X rappresenta un calo di vendite in corso
la cui natura non è stata ben decifrata, la situazione Y consiste nella
comprensione scientifica delle cause e nello sviluppo di indicazioni operative
sul da farsi.
Ed ancora, per quanto riguarda il campo aziendale, può
verificarsi la consapevolezza che attualmente il sistema informatico
dell’azienda sia dispendioso, lento, fonte di elevati costi di manutenzione e di
difficoltà d’uso. La situazione desiderata è una maggiore efficienza, velocità,
e capacità d’uso degli strumenti informatici in azienda da parte degli
operatori, un aumento di efficienza del sistema.
A questo punto, il consulente o venditore informatico dovrà
predisporre un quadro di possibili soluzioni per la trasformazione da X a Y. Ma
questo può essere svolto solo in seguito ad una analisi accurata, che faccia
luce sulle false Y e sulle false X - nascoste nello stato di cose, nel dal caos
aziendale, o da una scarsa consapevolezza nella mente del cliente.
Il cliente spesso non ha ben chiara la Y, ma percepisce la
necessità di un cambiamento, di un miglioramento, di un risultato (goal).
Aiutare il cliente a chiarificare la Y è dovere del venditore. Anzi, è proprio
su questo campo che si misura la vera abilità del consulente o venditore.
Questo significa sviluppare la capacità di discriminare tra
falsi risultati e veri risultati. Non sono rari i casi in cui gli obiettivi
reali del cliente sono schermati da uno strato di confusione organizzativa e
mentale, che ne sfoca il quadro.
Nella formazione vendite, le false Y sono obiettivi
confusi, poco chiari o addirittura sbagliati, sui quali basare la vendita
diventa improduttivo e dannoso persino per il cliente. Molto meglio prendersi il
tempo che serve per basare una vendita su un obiettivo vero, sano, produttivo,
piuttosto che su false informazioni o informazioni distorte, o obiettivi
imprecisi e fonte di confusione. L'insoddisfazione da un acquisto basato su
false Y, cioè obiettivi sbagliati, è garantita.
Un esempio di risultato apparente, è dato dal “volere un
corso di informatica per il proprio personale”, mentre il vero risultato
sottostante è “l’aumento dell’efficienza organizzativa tramite strumenti
tecnologici”. I due risultati possono sembrare simili, ma così non è. Infatti,
l’aumento dell’efficienza organizzativa richiede non solo maggiore capacità
nell’uso del PC ma anche la conoscenza di alcune regole di time-management
e di comunicazione organizzativa interna, senza le quali si crea scarsa
produttività.
Conoscere la “Y”, oltre le apparenze, rappresenta quindi uno
degli obiettivi della wish-list, che può essere utilizzata sia come strumento
per conoscere le attese del cliente, che come strumento per la gestione
strategica delle aspettative.
Parafrasando alcune domande: «Dimmi qual è la vera
situazione attuale», è il tema della X. «Dimmi dove vuoi arrivare veramente», è
il tema della Y.
Errori di progettazione in grado di minare la soddisfazione
provengono da una eventuale cattiva identificazione della posizione di partenza
(la X), dalla quale discendono errori a catena.
In molti casi di intervento consulenziale realizzati
dall'autore, è stato posto come requisito indispensabile un'analisi dello stato
dell'arte (situation analysis), realizzabile tramite diversi strumenti.
L'obiettivo dell'analisi è quello di andare oltre l'intenzione espressa per
identificare il reale quadro di partenza, nella consapevolezza che solo una
diagnosi dello stato X permette di assicurare il conseguimento della Y secondo
tempi e modalità concordabili e rispettabili dai contraenti.
Tra gli strumenti utilizzati per la Situation Analysis
figurano:
·
Benchmarking (confronto con altre realtà e con i migliori nel
settore) tecnico-prestazionale
·
benchmarking funzionale-organizzativo
·
benchmarking del front-line personale
·
benchmarking del front-line mediato (web,
social, print)
·
auditing dei sistemi e procedure di marketing
·
auditing dei livelli motivazionali
·
skills auditing delle metacompetenze manageriali
·
vision & mission analysis.
Un buon venditore consulenziale è in grado di percepire i
moventi dell’acquisto e i desideri di cambiamento, la loro direzione e
intensità, per poter così regolare di conseguenza l’offerta.
Una delle skills più forti del consulente di vendita (e del
professionista di marketing in generale) sta nel saper identificare
correttamente sia le Y reali (obiettivi da perseguire), che le X reali
(situazione di partenza).
Nei casi in cui lo stato iniziale su cui si vuole agire sia
stato male identificato, e l’obiettivo risulti impreciso, falsato o poco chiaro,
i rischi di errore e insoddisfazione reciproca sono elevatissimi.
Far emergere la X significa determinare la situazione
attuale del cliente, identificare la natura delle pulsioni sottostanti, i
bisogni che spingono il cliente verso il cambiamento. Solo così potrà essere
determinato il divario esistente tra X (situazione attuale) e Y (situazione
desiderata dal cliente), e quindi lo sforzo da attuare per raggiungere
l’obiettivo. Il venditore o il consulente agiscono in questo caso utilizzando
criteri di Gap-management, un approccio duale concentrato sugli
scostamenti tra situazioni attuali e situazioni obiettivo, e sul ruolo del
prodotto/servizio come strumento di cambiamento.
I tre strati dell’intervista di vendita
Come evidenziato da Trevisani, non sono da dare per
scontati gli elementi della tempistica e della metodologia, che spesso si danno
per automaticamente acquisiti, mentre in realtà dietro ad essi si nascondono
possibili fraintendimenti.
La wish-list contiene una triplice componente:
1. la
componente di risultato: cosa deve accadere, cosa ci si attende realmente
dal prodotto o dal servizio, che effetti deve produrre;
2. la
componente di metodo: come ci si attende che l’esecutore del servizio
debba raggiungere quel risultato, con che metodi esecutivi;
3. la
componente temporale: quando devono verificarsi gli effetti finali e
parziali dell’intervento o dell’acquisto.
Oltre a far emergere la Y di risultato, è necessario sapere
come e quando la Y debba realizzarsi pienamente, ovvero tempistica di
realizzazione desiderata. Allo stesso tempo è necessario capire se esistono
eventuali limitazioni o vincoli sulle “modalità realizzative”.
Molti casi di insoddisfazione reciproca derivano dal
fraintendimento tra acquirente e offerente in merito alla esatta definizione
di aspettative:
1. prestazione
da realizzare (Y di risultato),
2. metodi da
utilizzare o auspicati (Y metodologica),
3. tempi (Y
temporale).
Far emergere queste tre componenti è assolutamente
necessario, nei vari colloqui di vendita, per prevenire
l’insoddisfazione, ed evitare problemi ad entrambi i soggetti
(venditore/consulente e cliente).
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