Corso Vendita: le basi di una professione di successo
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L’approccio mentale del comunicatore professionale e del
negoziatore è completamente centrato sugli obiettivi da raggiungere valutando
il quadro mentale degli interlocutori.
Nessuno può comunicare nel vuoto, parlando ad un muro. I
comunicatori, venditori e negoziatori professionali parlano “con” qualcuno,
devono trattare o negoziare “con” qualcuno. Devono capire come la controparte
ragiona.
Come sostiene un
esperto nel coaching di vendita Senior:
1. Lo Strategic Selling è un modo di essere.
2. Lo Strategic Selling non è una procedura.
3. I professionisti dello Strategic Selling si
riconoscono dal fatto che ascoltano in profondità.
4. Il
talento principale di chi pratica Strategic Selling è essere naturalmente
empatici.
La presenza degli “altri” ci obbliga quindi a diventare
analisti, a capire – giusto per citare quale variabile tra le tante – (1) se
stiamo trattando con una persona o azienda che ha una forte propensione alla
pianificazione (Propensity to Plan) o che pianifica poco; (2) se il
nostro interlocutore cerca un rimedio rapido e immediato, mosso da urgenze, o
non ha fretta; (3) se trattiamo con persone materialiste o grette o invece dal
forte spessore umano; (4) se stiamo lavorando con qualcuno che cerca un puro
vantaggio personale o invece un vantaggio per la propria azienda di
appartenenza, o un mix di entrambi, quali sono i benefici che la nostra
controparte cerca per sé e quali per l’azienda.
È altrettanto essenziale capire (5) se esistono gli spazi
per vendere un singolo prodotto o se – al contrario – riusciremo a creare le
condizioni per diventare fornitore continuativo e di fiducia, un partner
pluriennale, di un cliente con cui costruire progetti di lungo termine.
Alcuni clienti agiscono istintivamente, persino
irrazionalmente, altri ragionano con logica fredda e numerica.
Su nessuna di queste variabili possiamo dare per scontata
la psicologia dell’acquirente. Ogni
acquirente ha un profilo psicologico da inquadrare.
Possiamo infatti avere a che fare con persone orientate a
pianificare il meno possibile, la cui prospettiva temporale si esaurisce nella
giornata di domani (se va bene, per non dire di oggi stesso), o persone
orientate al lungo periodo, che costruiscono non solo per sé ma anche per chi li
seguirà nella vita e in azienda.
Le prime non si pongono il problema di quali saranno le
conseguenze a lungo termine delle loro scelte. Le seconde sì.
Secondo la Grande Legge degli Indiani Irochesi,
ogni decisione doveva essere valutata in base agli effetti che essa avrebbe
avuto sino alla settima generazione futura: gli effetti quindi sui loro bambini,
e sui figli dei figli, sulle vite altrui, con il risultato di produrre una
grande saggezza.
Tuttavia, non possiamo pensare di trattare solo con
persone sagge, o solo razionali, o solo emotive.
La negoziazione prevede l’incontro con la varietà
umana.
Dobbiamo entrare nell’assetto mentale adeguato a
trattare con qualsiasi tipo di mentalità, incontrare qualsiasi tipo di
atteggiamento, di cultura, e di valori. In caso contrario, saremmo abili
solo con un certo tipo di cliente e handicappati verso altri. Possiamo pensare
ad un concetto di “stretching comunicazionale” che ci metta in grado di
essere efficaci con diversi tipi di cliente. In questo sta la flessibilità
dei comunicatori e negoziatori professionali.
Questo atteggiamento, che ho denominato empatia
strategica,
include diversi livelli di comprensione, di attenzione strategica al
sistema/cliente al quale ci stiamo avvicinando o che stiamo gestendo:
(1)
empatia comportamentale (capire i comportamenti del sistema
con cui vogliamo lavorare e interagire),
(2)
empatia cognitiva (capire come ragiona l’altro),
(3)
empatia emozionale (capire gli stati emotivi dell’altro) e
(4)
empatia relazionale (capire la rete di relazioni in cui vive
l’altro).
Immaginate il contrario:
-
non capire i comportamenti altrui o non coglierne il senso,
-
subire azioni le cui ragioni ci sfuggono, e ancora,
-
non capire che ruolo gioca la controparte,
-
non capire come ragiona l’altro e dare per scontato che ragioni come
noi vorremmo o “come si dovrebbe ragionare secondo la (nostra) logica”.
Immaginiamo anche cosa significhi portare con se il
fardello di una insensibilità emotiva, l’incapacità di cogliere sfumature,
non capire se una persona con cui trattiamo sia triste o felice. Oppure,
essere indifferenti verso le reazioni emotive che l’altra persona ha nei
riguardi di una scelta o ad alcuni aspetti del progetto che trattiamo, e
cosa in specifico la preoccupa, o cosa la interessa.
E ancora, i problema delle gaffe culturali che
possono offendere un dirigente straniero centrale per il successo della
trattativa.
Altro grande tema: l’insensibilità al quadro
“tribale” della decisione, i rapporti di forza in essere, la matrice
dei poteri (Power Matrix), il rischio di non capire se stiamo
trattando con un vero decisore o con un semplice emissario, un influenzatore,
o con un puro “parafulmini”, qualcuno che non ha alcun potere. Perdere tempo
non è piacevole per nessuno.
A catena, la mancanza di una mente da analista può
portarci a perdere di vista persone e ruoli aziendali che dovremmo
coinvolgere in un progetto e magari stiamo trascurando completamente.
E, peggio, non afferrare il sistema nelle sue
inter-relazioni, ad esempio non capire che esiste un centro di gravità
(persone fisiche, o concetti chiave su cui far leva) in ogni acquisto, in
ogni decisione.
Possiamo avere di fronte a noi “clan aziendali” e
altre forme tribali che si oppongono al nostro ingresso in azienda così come
la compresenza di possibili “amici”, persone che ne vedono invece dei
vantaggi.
Larga parte delle trattative complesse consiste nel
“portare dalla nostra parte” i centri di gravità della decisione,
con – ancora una volta – abilità nel condurre incontri personali e sviluppo
di rapporti umani.
In un mondo difficile, solo persone preparate e con
una “mente da analista” possono penetrare sistemi ostili, individuare le
priorità e la “sequenza di mosse” utili per poter spostare l’ago della
bilancia decisionale a nostro favore.
Una mente da analista si chiede “Perché dice
questo?”, “Perché lo dice adesso?”, “Cosa c’è dietro a questa domanda?”,
“Perché non è qui il dott. X… mentre all’altro incontro era presente?”, “Per
quali motivi potrebbero dirci di no?”, “Cosa abbiamo di distintivo da
proporre?” E tante altre domande, non stereotipate, mai uguali.
I sistemi di contatti e di relazioni in un progetto
complesso richiedono visione d’insieme.
Avere visione d’insieme è una capacità, cogliere il
senso di un macro-progetto, capire quando è il momento di fare un incontro,
individuare quali sono le informazioni critiche che ci servono (Info-Gap),
e arrivare ad esaminare il micro-dettaglio di ogni negoziazione.
Le capacità nell’analisi micro sono altrettanto fondamentali: come
viene condotta una telefonata, un incontro, una stretta di mano,
un’occhiata, un gesto, per poi tornare al macro, e, quando serve,
ripensare un’intera strategia.
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