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Corso Vendita: le basi di una professione che vuole raggiungere il successo
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Le abilità di Key Leader Engagement:
saper coinvolgere i decisori chiave nell'acquisto e la rete decisionale
complessa
I negoziatori
professionali e i venditori consulenziali sono abili comunicatori front-line, ma
anche ottimi strateghi, sanno con chi devono passare un’intera giornata, e con
chi invece persino un minuto è sprecato.
Sanno riconoscere le strategie dei buyer e rispondere con
contro-mosse.
Sanno relazionarsi non solo ai buyer, ma anche con
innumerevoli altri soggetti, di cui citiamo solo una lista minimale, rispetto
alla enormità di diversi ruoli con cui effettivamente ci si trova a trattare.
Alcune tipologie di soggetti con i quali è importante
saper trattare:
-
i proprietari, la proprietà aziendale, familiare o finanziaria;
-
persone vicine ai proprietari (familiari, amici, consulenti);
-
membri del Consiglio di Amministrazione;
-
i Direttori Finanziari;
-
i Direttori di Produzione;
-
i politici, sino ai massimi livelli locali, regionali o nazionali;
-
amministratori e dirigenti di enti pubblici e enti locali;
-
partiti politici, sindacati, influenzatori;
-
gatekeepeers (letteramente, “controllori del cancello”): coloro i
quali possono bloccare un progetto o idea (potere di veto);
-
componenti tribali di un clan, es. il un capo-tribù di una regione di cui
cercare l’appoggio in quanto svolge un ruolo di “gatekeeper”;
-
il “capo tribù organizzativo” di una grande impresa o multinazionale;
-
la segretaria di direzione o segretario particolare di un dirigente.
Ragionano quindi in termini di stakeholders – i
“portatori di interessi” – coloro i quali sono in qualche misura coinvolti o da
coinvolgere nelle scelte, o sui quali vi saranno ricadute e conseguenze, e di
gatekeepers – coloro i quali possono bloccare il fluire di un progetto. Su
questi soggetti, sanno attuare strategie di Key Leader Engagement (KLE):
coinvolgimento dei decisori chiave, avvicinamento relazionale.
Non seguono solo ed unicamente i canali standard di
vendita e i canali ufficiali di acquisto.
Mappano le reti di potere (Power Matrix) dei sistemi che devono
penetrare per capire dove sono i bisogni relazionali, i possibili varchi. Sanno
capire chi è il leader di una cordata aziendale o di un certo clan aziendale
interno.
Sanno muoversi nelle multinazionali così come nelle
periferie dei paesi emergenti e, se serve, nei ghetti. Sanno gestire incontri
diplomatici e con informatori, legali e illegali.
Sanno muoversi anche tra i magazzini, nei reparti di
produzione, nei meandri aziendali che non si vedono in genere nelle copertine
patinate delle brochure istituzionali.
Possono tranquillamente arrivare a contattare l’amante di
un dirigente per ottenere informazioni, o carpire un dato da un colloquio con un
impiegato alla macchina del caffè.
Non tutte le trattative si svolgono nei grattacieli New
York, al contrario di quanto si vede nei film, in tutte esiste qualche
componente tribale e sotterranea con la quale fare i conti.
I venditori consulenziali Senior sono, metaforicamente, più simili a dei
Samurai, o meglio dei Ninja, allenati al combattimento in ogni condizione,
preparati, addestrati, forti, e capaci di usare la strategia, più che la forza
bruta.
Sanno mappare i sistemi decisionali. Sanno muovere leve e
strategie alternative per raggiungere il risultato.
Sono negoziatori in grado di muoversi su mercati diversi
e internazionali, interculturali, poiché – come tutti sappiamo – i business
puramente intra-nazionali sono sempre meno frequenti o destinati a chi fa pura
sub-fornitura.
Le vendite semplici, o vendite distributive, diventano
rare, relegate alla bottega, in via di scomparsa, alla Grande Distribuzione, al
Business-to-Consumer, e nemmeno in questi campi nulla viene più lasciato al
caso.
Molti nuovi business arrivano soprattutto dai mercati
emergenti, paesi in via di sviluppo, o da tecnologie nuove ed ignote, in cui
qualsiasi logica conosciuta può saltare, e
nessun corso universitario ti può preparare abbastanza.
Servono quindi capacità trasversali: ad esempio, la
capacità di mappare i sistemi decisionali.
Fig. 1 – Esempio di mappatura dei decisori in
un’impresa-target
Nell’analisi della Power Matrix (la matrice del
potere), la rete di rapporti in corso permette al Team di Vendita o al Venditore
Senior di individuare dove sono gli spazi di manovra, capire che segnali
lanciare e a chi; con chi è bene farsi vedere o non farsi vedere, e perché.
Un negoziatore Senior o venditore Senior dopo aver
mappato i poteri, deve saper praticare attivamente Key Leader Engagement
(KLE), la capacità di coinvolgere (engage) i Key Leaders o decisori
chiave di una partita negoziale. Ovunque vi siano strategia e poste elevate in
gioco, la capacità di Key Leader Engagement è vitale. Può anche ricorrere
ad “agenti” o delegare parte del lavoro di KLE da eseguire. In questo caso, tali
agenti devono essere assolutamente competenti e consci del territorio
delicato nel quale si stanno movendo. Devono sapere qual è l’End-State
(Stato Atteso) del loro progetto, chi o cosa devono influenzare, che impressione
desiderano creare di noi, dei competitors, e delle forze in campo.
Non è un caso se queste sono oggi considerate tra le
competenze più forti anche nel mondo militare, in particolare nella branca delle
cosiddette InfoOps (Information Operations), e delle PsyOps
(Psychological Operations), le aree del campo militare deputate alla
raccolta di informazione strategica e alla comunicazione strategica.
I negoziatori e venditori Senior sono anche psicologi.
In particolare, si distinguono non solo nella capacità di
“vendere” ad un cliente ipotetico o astratto, ma di lavorare entro i budget
mentali dell’interlocutore.
Questo significa anche saper attivare la Budget
Deviation (spostamento di budget nella direzione da noi desiderata), creare
le condizioni affinché il cliente acquisti. Se necessario, applicano strategie
per far riconsiderare al cliente i tipi di investimento che sta compiendo e
ri-direzionarli (ri-centrarli) verso le aree che ci interessano. Di questi temi,
anche la ricerca si sta occupando.
In questo, operano anche su terreni difficilissimi, come
il saper mappare i budget mentali del cliente, creare budget mentali adeguati,
affinché egli vi attinga per svolgere l’acquisto.
Come ho già esposto in Psicologia di Marketing e
comunicazione:
Il budgeting mentale consiste nel processo di
attribuzione delle risorse a capitoli mentali di spesa separati (mental
accounts). Il fenomeno – centrale per la nostra teoria – comprende
meccanismi quali la categorizzazione cognitiva (distinzione mentale tra
tipologie di spesa), l'assegnazione di budget a categorie distinte,
l'assegnazione di priorità, il tracking della spesa, l'attribuzione di una spesa
ad un certo capitolo mentale. In generale, le ricerche nell’area evidenziano che
i consumatori e le imprese (buyer, imprenditori) valutano le proprie spese ed
investimenti prima di tutto in relazione ai propri account mentali.
Cerchiamo, tramite la seguente figura, di rendere visivo il concetto.
 Fig.
2 – Ipotesi di ripartizione delle risorse totali in account mentali
L’individualità umana rende, necessariamente, il
budgeting mentale un fenomeno che assume proprietà diverse da persona a persona,
e da cultura a cultura. Pertanto, dobbiamo attenderci una certa diversità e
variabilità nella modalità di attribuzione e categorizzazione delle risorse.
Chi si occupa di Strategic Selling deve quindi fare i
conti con questo meccanismo, rendersi conto che i bilanci e i budget economici
sono solo una riflessione dei modelli di pensiero del cliente, e su
questi modelli di pensiero bisogna lavorare. Come ho esposto in Psicologia di
Marketing e comunicazione:
Per l’azienda, si evidenzia la
necessità di prestare attenzione ai budget mentali ancora prima che a quelli
scritti nei bilanci. Questa esigenza viene rafforzata da ricerche svolte da
Heath e Soll (1996)[4]
da cui emerge che, quando un budget mentale è troppo basso, le persone evitano
di acquistare beni in quell’account sebbene non siano sazi di beni di quel tipo
e sebbene non manchino risorse reali e fondi per acquistarli. Questo causa uno
stato di underconsumption (consumo insufficiente di una categoria
necessaria) che in azienda si traduce in sotto-investimento in aree
indispensabili (ad esempio la formazione).
Questa varietà di sfide rende lo Strategic Selling un
lavoro davvero delicato, complesso e strategico, per cui ribadiamo
l’affermazione che dà il titolo a questo sotto-capitolo: Negoziatori, Venditori
e Comunicatori Senior sono persone fuori dall’ordinario.
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of CWF: Global and Intercultural Network of Coaching-Oriented Professionals and
Institutions, including:
