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Cinque
principi basilari per chi opera nelle vendite complesse
© dal testo
"Strategic Selling", Franco Angeli editore, Milano.
Quali sfide nasconde una negoziazione complessa?
E come affrontarle? Cosa differenzia una vendita consulenziale da una
vendita semplice? Quali strumenti possiamo apprendere e mettere in
campo?
Imprese e organizzazioni si trovano sempre più spesso
nella condizione di condurre negoziati strategici di business o politici,
trovare accordi di partnership o di fornitura, impostare piani e progetti
complessi.
La vendita consulenziale e la negoziazione complessa non
riguardano solo il business. Anche “vendere un’idea” richiede doti di vendita e
negoziazione, in qualsiasi campo applicativo.
Esaminiamo di seguito alcuni principi fondamentali che ci
aiutano a ricentrare ciò che davvero conta nelle vendite complesse e nelle
negoziazioni.
Il principio del Battle Rhythm consiste nel tenere
un “ritmo di battaglia” nella vendita, un contatto cadenzato e incalzante sulle
operazioni di vendita in corso, senza aprire troppi cantieri di vendita con il
rischio di concluderne pochi o nessuno.
Nello specifico:
1.
le attività di vendita vanno inquadrate in specifiche campagne e
progetti, non lasciate al buon senso individuale o gestite come “progetti
vaghi”.
2.
Le buone intenzioni vanno trasformate in buone operazioni, seguendo un
concetto di “qualità totale” nella vendita e di Eccellenza Operativa,
dove nulla di ciò che conta viene lasciato al caso.
3.
Ogni campagna e ogni progetto hanno responsabilità personali ben
identificate, ruoli chiari e non confusi, team dedicati o persone dedicate,
obiettivi ben inquadrati.
4.
Le cadenze di operazioni e contatti devono tenere “caldo” il progetto
senza mai lasciarlo raffreddare, e portarlo sino alla conclusione.
5.
Ogni linea di vendita va portata avanti sino alla chiusura, sia
essa positiva o negativa, e non può essere lasciata aperta a tempo
indeterminato.
6.
Le energie vanno focalizzate e non disperse. Pertanto, non esiste una
vendita generica ma l’organizzazione di progetti di vendita.
7.
Non esiste un flusso di attività indistinto ma una sequenza organizzata
di operazioni (Operations) che vogliono produrre un determinato effetto (Effects-Based
Operations).
8.
Le attività svolte entro ciascuna linea di vendita – telefonate, incontri
interlocutori, mail, presentazioni, incontri tecnici, commerciali, negoziazioni,
visite, pranzi, prove, ispezioni, dimostrazioni, ecc. – sono tutte importanti,
nessuna esclusa, e vanno sincronizzate tra di loro (principio della
sincronizzazione operativa).
9.
Dobbiamo distinguere azioni che preparano il terreno dalle azioni di
chiusura, seguire tra esse un principio di Catena degli effetti a cascata
(una azione prepara la successiva), che prevede un buon coordinamento tra
le varie azioni nella linea di vendita.
10.
Le varie azioni devono essere tra loro coordinate in una matrice globale
– Effects Synchronization Matrix – che evidenzia graficamente e in
tabelle comprensibili chi fa cosa e quando, e come sono tra di loro collegate
le varie operazioni.
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