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1.4. Il principio metabolico e la plasticità del sistema: rimettere in moto il “respiro” della persona, del team o dell’aziendaAbbiamo identificato tre fasi o operazioni indispensabili attraverso le quali focalizzare il cambiamento: cedere, consolidare, far entrare. L’alchimia tra le diverse fasi è estremamente delicata. Spesso il fatto stesso di confondere il cambiamento con un apprendimento (es., con una lezione didattica) crea false premesse e false aspettative. Una lezione didattica raramente cambia la sostanza di una persona; “sentire parole” non equivale a capirle, ad assimilarle e ancora meno ad interiorizzarle. L’approccio esperienziale all’apprendimento - e di riflesso al cambiamento - rappresenta una delle poche certezze cui ancorarsi: i cambiamenti in cui le persone sono portati a vivere esperienze impattanti, “scottanti” – vissute e partecipative - e non solo “udite”, sono più efficaci e “entrano” con maggiore forza nel sistema target. Vediamo quindi il box seguente: Riflessioni operative: · non illudersi: per produrre impatto è insufficiente “parlare”, “dire”, “insegnare”, “fare una lezione”, o “mostrare” (approccio one-way): dovremo considerare le innumerevoli resistenze al cambiamento, e il fatto che servono angoli di attacco multipli; · prendere in considerazione ove possibile un approccio esperienziale in cui il soggetto possa “far pratica” e vivere il cambiamento (palestra di cambiamento) per interiorizzarlo progressivamente; · chiedersi quali esperienze sbloccanti possono scalfire le credenze attive, aprire la porta alla volontà di cambiare e crescere; · chiedersi come produrre un approccio esperienziale e partecipativo rispetto ai target di cambiamento e apprendimento. Se confondiamo il cambiamento con la sola acquisizione o esposizione sbagliamo. Prendiamo come esempio il corpo umano: l’ingresso di nutrienti e sostanze (cibo, acqua, aria) non è di per se sufficiente alla vita. Se il corpo non fosse in grado di metabolizzare ciò che entra - gestire, digerire, espellere - morirebbe in pochi secondi. Il sistema rigido (persona o team) blocca gli input in ingresso, non accetta messaggi che non siano conformi a quanto egli crede già. Chiude le porte a nutrimenti (let-in) - persone, pensieri e credenze che rischiano di mettere in crisi ciò che lo sorregge - vede come pericolo ogni forma di estraneità o non conformità. La poca informazione che entra non viene adeguatamente rielaborata. L’output è ridotto, le performance sono scarse. In un sistema “ingolfato” il flusso di cataboliti e scorie in uscita (let-out) viene impedito affinché il sistema continui a nutrirsi dei propri escrementi. Nulla viene lasciato uscire. Si tratta di una prigione fisica o psicologica tremenda. Spesso la malattia diventa l’esito inevitabile della rigidità. Possiamo parlare di malattia fisica o del corpo, ma anche di malattia psicologica o patologie dei sistemi organizzati. Anche un piccolo team, come una squadra di calcio o di pallavolo, o un settore aziendale, può vivere queste fasi patologiche e “ammalarsi” di rigidità. Fig. 2 – Sistema plastico vs sistema rigido
Riflessioni operative: · assumere un atteggiamento positivo verso la ricerca di nuovi input, ricercare stimoli, alimentarsi di nuove conoscenze anche trasversali e multidisciplinari (feed-in), permettere a nuovi concetti di entrare (let-in), per poterne esaminare e valutare la validità, la natura e sostanza senza preconcetti; · accettare l’eliminazione o rimozione di parti del sistema, come fase indispensabile a qualsiasi mutazione. Chi ha vissuto un clima che impedisce l’ingresso di input non conformi alla ideologia dominante, o l’espressione esterna, sa cosa significa. Lager, gulag e altre forme di totalitarismo sono casi estremi e riguardano pochi, ma anche - più semplicemente - climi familiari o di coppia asfissianti, gruppi o aziende intossicati da “aria” psicologicamente malata, sono laboratori nefasti di esperienze tristi e dolorose, comuni a tantissime persone. Il bisogno di cambiamento è diffuso. Riguarda persino il bisogno di una persona di “sfuggire da se stesso”, trasformare tratti di se con i quali convive faticosamente (es: ansia, insicurezze, paure, tratti di personalità). Il cambiamento è al tempo stesso problema e risposta, contiene ambizione e spavento. Le persone vivono la dissonanza costante tra desiderio di evolvere e bisogno di fermarsi a riposare o trovare abitudini e consuetudini in cui rifugiarsi. Il bisogno di riposare è giusto e sano. Diventa malato quando una persona o sistema pensa di potersi riposare su una montagna di rifiuti tossici e continuare ad aspirarne le esalazioni, magari illudendosi di essere al mare. I sistemi che non evolvono finiscono per dare prestazioni (performance) deludenti, prima di tutto su variabili soft o intangibili, poi verso fattori estremamente hard e a volte drammatici. Es: in azienda si parte dalla perdita di creatività o sensibilità umana, poi si sviluppano climi psicologici inquinati e deleteri, quindi i migliori manager iniziano ad andarsene verso la concorrenza, portando via progetti e clienti. Ciascuno di noi invece può farsi dominare dalla frenesia quotidiana, arrivare alla incapacità di concentrazione e rilassamento, poi sopraggiunge l’irrigidimento mentale, quindi le relazioni conflittuali con tutti, quindi l’incomunicabilità e la perdita di affetti, o di lavoro. I primi segnali - come la perdita di vitalità esistenziale - se non colti e presi sul serio, inesorabilmente ricadono verso conseguenze molto tangibili (es: fallimento, caduta, malattia, depressione, morte). Riflessioni operative: · valutare le performance del soggetto non solo rispetto ad indicatori classici, ma soprattutto riferendosi ad indicatori qualitativi. Es: in una azienda, quanto l’amministratore delegato sia in grado di creare un clima di motivazione che riesca a trattenere i talenti in azienda, e non solo misurare le vendite nel breve periodo; · per un individuo, valutare non solo (e spesso nemmeno considerare) il suo “conto in banca”, ma il suo stato di soddisfazione verso se stesso e l’approccio verso la vita, la sua vitalità esistenziale; · valutare l’apertura o rigidità del soggetto verso nuovi concetti o inputs. Dal volume di Trevisani, Daniele (2007). Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca; in ogni utilizzo o citazione è sempre obbligatoria la citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali al sito www.studiotrevisani.it/hpm1
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